【文化展厅】
企兴业旺管为要，诸事繁复理为先；
剥丝抽茧要点明；条例思绪对策详；
思索问题分条理，梳理问题分阶段；
落实问题按办法，杜绝误差万事安。
理管模式
【爆发配景】
“管”就是控制，是对行为的规范；而“理”本义是顺玉之纹而剖析，代表事物的生长纪律。管理犹如治水，当顺应纪律，疏堵团结，重在“疏”，而不在“堵”。在企业谋划的历程中，只有通过“理”，理清思绪，理顺环节，再去“管”，才华有针对性地去管，抵达镌汰失误的目的，才华提升效率。鉴于这种情形，新葡萄8883官网推出了“理管模式”。
【爆发案例】
2000年，由于中石油、中石化两大集团控制石油资源，新葡萄8883官网公司经研究，决议资产重组，把新葡萄8883官网29座油站和2座油库以近亿元转让给了中石化。资产重组后，企业面临转型生长。李总与各股东深入相同后，告竣共识，举行二次创业。
2000年5月建设了潞维特生物公司，但因行业、市场懵懂，转型失败。为此，向导班子开会研究，经由认真剖析，项目与外地的自然资源、手艺资源、人力资源、市场资源不匹配。7月18日，公司组织召开二次创业全员发动誓师大会，誓师大会竣事后，我们建设了三个项目考察小组，分赴天下起劲开发考察项目，走访了天下几十家科研机构。终于在2001年一举收购濒临休业的金晶制药公司，并于2002年11月顺遂通过GMP认证，以后新葡萄8883官网走上了快速生长的蹊径。经由资产重组，跨行业生长，向高科技领域挺进，经由总结，在事情中需先理后管，理清思绪，理顺环节，抵达镌汰失误的目的，演化出“理管模式”。
【模式界说】
在事情中，理清思绪，理顺环节，理出优势，理出差别，针对性去管，才华抵达镌汰失误的目的。
【应用案例】
案例一：新葡萄8883官网集团吞并山西金晶药业，老药厂有许多遗留问题，且其时许多医药商业举行企业改制和资产重组，导致许多应收款校对不清，逐渐凝滞，新的应收款在一直增添。面临这种情形，李安平总裁与各人认真剖析了欠款的缘故原由，各个拖欠企业的谋划状态，企业向导的性格等因素，针对详细情形，推出了车轮战、群体战、困绕战、阵地战、吓唬战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战“十大清欠战术”，亲自组织，在天下睁开轰轰烈烈的“清欠战争”。
公司各老总、司理分组包市场及应收款单位；大区、省区、片区司理均承揽欠账户；金、银牌及通俗营业员都有使命。据账款凝滞时间、难易度、金额巨细按职务区分各自使命。上下全员出动，针对详细情形，运用差别的战术，短短两个月时间，清欠天下92%的凝滞、超期账款，有用降低了资金危害。
案例二：随着公司营业的扩大，需要审计去规范谋划管理，杜绝危害，审监部引进了不少职员增强团队建设，可是由于事情涉及面广，各人很忙，但事情效率很低。鉴于这种情形，审计总监王利青和员工逐一谈话，对员工基本情形举行相识，发明非能力问题所致，而是分工上不明，王总随即凭证事情职责重新举行了分工。两周后，王总觉部分效率虽有改善，但仍然不太显着，王总与董总，董总说：通则不痛，痛则欠亨，即然有问题，你照旧得去梳理直到梳通才行。王总沉下心来，发明员工间相同不畅，协作不佳，才是导致效率低的真正缘故原由。王总应用班后会差别模式，要求各人知无不言，各人通过汇报和互动交流，发明了诸多问题，王总在现场举行总结、协调，各人反应很是好，部分的许多事情也事半功倍，绩效大增，年底被评为“先进团队”。
愿各人同心同德创大业；再接再励攀岑岭！
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理管模式
【爆发配景】
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【爆发案例】
2000年，由于中石油、中石化两大集团控制石油资源，新葡萄8883官网公司经研究，决议资产重组，把新葡萄8883官网29座油站和2座油库以近亿元转让给了中石化。资产重组后，企业面临转型生长。李总与各股东深入相同后，告竣共识，举行二次创业。
2000年5月建设了潞维特生物公司，但因行业、市场懵懂，转型失败。为此，向导班子开会研究，经由认真剖析，项目与外地的自然资源、手艺资源、人力资源、市场资源不匹配。7月18日，公司组织召开二次创业全员发动誓师大会，誓师大会竣事后，我们建设了三个项目考察小组，分赴天下起劲开发考察项目，走访了天下几十家科研机构。终于在2001年一举收购濒临休业的金晶制药公司，并于2002年11月顺遂通过GMP认证，以后新葡萄8883官网走上了快速生长的蹊径。经由资产重组，跨行业生长，向高科技领域挺进，经由总结，在事情中需先理后管，理清思绪，理顺环节，抵达镌汰失误的目的，演化出“理管模式”。
【模式界说】
在事情中，理清思绪，理顺环节，理出优势，理出差别，针对性去管，才华抵达镌汰失误的目的。
【应用案例】
案例一：新葡萄8883官网集团吞并山西金晶药业，老药厂有许多遗留问题，且其时许多医药商业举行企业改制和资产重组，导致许多应收款校对不清，逐渐凝滞，新的应收款在一直增添。面临这种情形，李安平总裁与各人认真剖析了欠款的缘故原由，各个拖欠企业的谋划状态，企业向导的性格等因素，针对详细情形，推出了车轮战、群体战、困绕战、阵地战、吓唬战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战“十大清欠战术”，亲自组织，在天下睁开轰轰烈烈的“清欠战争”。
公司各老总、司理分组包市场及应收款单位；大区、省区、片区司理均承揽欠账户；金、银牌及通俗营业员都有使命。据账款凝滞时间、难易度、金额巨细按职务区分各自使命。上下全员出动，针对详细情形，运用差别的战术，短短两个月时间，清欠天下92%的凝滞、超期账款，有用降低了资金危害。
案例二：随着公司营业的扩大，需要审计去规范谋划管理，杜绝危害，审监部引进了不少职员增强团队建设，可是由于事情涉及面广，各人很忙，但事情效率很低。鉴于这种情形，审计总监王利青和员工逐一谈话，对员工基本情形举行相识，发明非能力问题所致，而是分工上不明，王总随即凭证事情职责重新举行了分工。两周后，王总觉部分效率虽有改善，但仍然不太显着，王总与董总，董总说：通则不痛，痛则欠亨，即然有问题，你照旧得去梳理直到梳通才行。王总沉下心来，发明员工间相同不畅，协作不佳，才是导致效率低的真正缘故原由。王总应用班后会差别模式，要求各人知无不言，各人通过汇报和互动交流，发明了诸多问题，王总在现场举行总结、协调，各人反应很是好，部分的许多事情也事半功倍，绩效大增，年底被评为“先进团队”。
愿各人同心同德创大业；再接再励攀岑岭！